The Kano Model: ¿cómo funciona, que es, y como aplicarlo?

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El modelo Kano es una técnica desarrollada por el profesor Noriaki Kano que clasifica las características del producto y servicio en términos de su impacto en la satisfacción del cliente. Esto ayuda a las organizaciones a priorizar las áreas en las que necesitan enfocarse para mejorar la satisfacción del cliente.

Según el modelo, los atributos del producto o servicio se pueden agrupar en las siguientes categorías

  • Dissatisfiers are basic attributes that customers expect to be present. These «must be» attributes or hygiene factors are taken for granted and will trigger dissatisfaction if unfulfilled.
  • Satisfiers are attributes that generate satisfaction when fulfilled, and dissatisfaction when not fulfilled. Improvement in performance on these attributes produces higher level of satisfaction.
  • Delighters are exciting features that customers do not expect, but are delighted when they find them.

Taking the example of air travel, if during check-in you are informed that no seat is available despite a confirmed reservation, you are likely to be highly dissatisfied. It is an attribute that can only trigger unhappiness — if the seat was available, that being an expectation, it would not have generated satisfaction.

On the other hand, if during check-in you are informed that you are upgraded from economy to business class free of charge, you would most likely be delighted. A latent desire, it only evokes satisfaction. If you are not upgraded to business class, you would not be disappointed, because this is not something you were entitled to or expecting in the first place.


La eficiencia del check-in, el servicio de cabina, las tarifas competitivas, la calidad de los alimentos y bebidas y el entretenimiento a bordo son atributos de rendimiento. Cuanto mayor sea el rendimiento de estos atributos, mayor será la satisfacción que generan.

Con el tiempo, algunos atributos derivan de la emoción al desempeño y del desempeño a lo básico, reflejando el aumento de las expectativas del cliente. Las necesidades y preferencias cambian a medida que los clientes se acostumbran a las mejoras en las ofertas del mercado. Es por eso que las medidas generales de satisfacción e índice de lealtad tienden a permanecer inertes a pesar de las mejoras en la oferta de productos.

El modelo de Kano habla de dos categorías más relacionadas con atributos que son menos deseables. Estos son:

Atributos de calidad indiferentes que ofrecen requisitos que a los clientes no les interesan o que ya no les interesan.
La calidad invertida se aplica a los atributos donde la reducción en la funcionalidad en realidad aumenta la satisfacción. Por ejemplo, varios clientes se sienten abrumados por las características adicionales de algunos dispositivos. La satisfacción de estos clientes puede mejorar a medida que se suspendan algunos de los lujos.
La calidad indiferente y los atributos de calidad inversa deben ser desestimados. Se pueden descontinuar u ofrecer de forma selectiva u opcional.

Aplicación e Interpretación
El modelo Kano es una herramienta útil para la mejora de los procesos comerciales. Junto con otras técnicas de Six Sigma, ayuda a las empresas a rediseñar procesos para que estén alineados para ofrecer un mayor valor a sus clientes. Con base en el análisis, se enumeran a continuación las acciones que deben considerarse:

Elimine las características que a los clientes ya no les importan. Estos son «drenajes de valor» que cuestan más a las empresas para proporcionar que su valor a los clientes. Puede que alguna vez hayan sido de mayor interés, pero ya no son tan relevantes para ellos.
Centrar los esfuerzos de desarrollo en los atributos de rendimiento que los clientes asocian fuertemente con la oferta de productos de la empresa. Volviendo al ejemplo del viaje aéreo, si Joka Airlines se posiciona como un proveedor de servicios premium, la aerolínea debería centrarse más en atributos como el entretenimiento en el vuelo, el servicio de cabina y la calidad de los alimentos y bebidas que mejoran la experiencia de los clientes en el vuelo.
Mantenga un punto competitivo de paridad en aquellos atributos de rendimiento que no están fuertemente asociados con la oferta de productos de la compañía. Una empresa puede optar por no sobresalir en estas características, pero no puede permitirse quedarse muy atrás de la competencia. Por ejemplo, Joka Airlines puede cobrar tarifas que son más altas que algunas de sus competidoras, pero no tan altas como para no negar el punto de diferencia de la competencia.
Mantenga el punto de paridad de categoría para aquellos atributos que son básicos. Los puntos de paridad de categoría representan las condiciones necesarias para la elección de la marca.
Las decisiones relacionadas con la mejora de los procesos comerciales a menudo causan gran ansiedad. Los asociados están acostumbrados a trabajar de una manera particular, y se invierte históricamente tiempo y dinero para hacer las cosas de la manera en que se hacen. Por lo tanto, puede ser un poco desconcertante implementar cambios en los procesos y ofertas existentes. Junto con otras técnicas de mejora empresarial, el modelo Kano ayuda a guiar y facilitar transiciones de esta naturaleza.